ارزیابی فرهنگ سازمانی و رابطه آن با چابکی سازمانی جمعیت هلال احمر در حوادث

مقدمه: در هر سازمانی انجام هر تغییر و تحول بنیادین فقط با شناخت دقیق نقاط قوّت و ضعف فرهنگ سازمانی میسّر است. قابل پیش بینی نبودن تغییرات مستمر در سطوح گوناگون نیز چابکی سازمانی را ضروری می سازد. به منظور کاهش خطر حوادث طبیعی و دامنه بحران ناشی از آن که مشکلات ناگهانی و غیرقابل پیش بینی پدید می آورد، سازمان های درگیر بحران باید چابک شوند. روش: این تحقیق از نوع کاربردی و روش آن توصیفی از نوع همبستگی است. جامعۀ آماری 250 نفر و نمونه با استفاده از جدول کرجسی و مورگان 148 نفر و روش نمونه گیری تصادفی ساده از نوع بدون جایگزینی و ابزار اصلی تحقیق پرسشنامۀ استاندارد فرهنگ سازمانی مدل کامرون و کوئین (2006) و چابکی سازمانی شریفی و ژانگ ( 1999) است. روایی محتوایی آن با استفاده از نظر خبرگان و کارشناسان تایید شد . ضریب پایایی به روش همسانی درونی (آلفای کرونباخ) برای پرسشنامه ها به ترتیب 0/88 و 0/89 و برای کل ابزار 0/92 به دست آمد . در تحلیل داده ها از فراوانی ، درصد، میانگین، انحراف معیار، ضریب همبستگی پیرسون و آزمون دوربین واتسون، رگرسیون دومتغیره (خطی ساده) و چندگانه استاندارد استفاده شد. یافته ها: فرهنگ بازاری (رقابتی) با میانگین (2/85) بالاترین رتبه فرهنگ سازمانی را به دست آورد. مقدار آمارۀ آزمون (105/611=f) برای بررسی رابطه میان فرهنگ سازمانی و چابکی سازمانی در سطح (0/01=pvalue) معنی دار است. نتایج رگرسیون چندگانه استاندارد نشان داد خرده فرهنگ بازاری با ضریب (0/457= β) پیش بینی کننده شاخص پاسخگویی چابکی سازمانی است و خرده فرهنگ سلسله مراتبی (0/397= β) شاخص شایستگی چابکی سازمانی را پیش بینی می کند. هیچ کدام از خرده فرهنگ های سازمانی پیش بینی کنندۀ مناسبی برای شاخص های انعطاف پذیری و سرعت ، چابکی سازمانی نیستند.نتیجه گیری: نتایج نشان داد که فرهنگ بازاری (رقابتی و نتیجه گرا) فرهنگ حاکم بر ستاد مرکزی جمعیت هلال احمر است. همچنین فرهنگ سازمانی (0/672= β) می تواند به طور مثبت و معنی دار چابکی سازمانی را پیش بینی کند. 45 درصد از واریانس چابکی سازمانی به وسیله فرهنگ سازمانی قابل توضیح و تبیین است و 55 درصد به سایر عوامل خارج از مدل مربوط می شود.

Evaluation of Organizational Culture and its Relationship with Organizational Agility of Red Crescent Society in disaster (Case Study of the Central Headquarters)

Background: Any fundamental transformation can only be achieved through understanding the strengths and weaknesses of organizational culture precisely. The unpredictability of continuous changes at various levels also requires the organizational agility. In order to reduce the risks of natural disasters and extent of the resulting crisis, which creates sudden and unpredictable problems, the organizations involved in the crisis need to be agile.Method: In this descriptive correlational research, which is applied, about 250 people were selected and 148 ones were studied with Krejcie and Morgan table by simple random sampling without replacement. Data were gathered by using Cameron Quinn model OCHA questionnaire and the questionnaire of organizational agility by Sharifi and Zhang. The content validity was confirmed by the judgment of experts and reviewers. The reliability coefficient of internal consistency (Cronbach's alpha) for the questionnaires was 0.88 and 0.89, respectively, and for the whole tool was 0.92. In data analysis, frequency, percentage, mean, standard deviation, Pearson correlation coefficient, and twovariable (Simple linear) and multiple regression were used.Findings: The competitive market achieved the highest rank of organizational culture (average=2.85). In addition, the value of test statistic is significant for determining the relationship between organizational culture and organizational agility (F=105.611) (Pvalue=.000). The standard multiple regression analysis showed that the competitive subculture is the predicator of organizational agility accountability indicator ( beta;=0.47) responsibility indicator the agility of enterprise is. In addition, the hierarchical subculture predicts the competency index of organizational agility ( beta;=0.397). None of the organizational subcultures is not good predictor of flexibility, speed, and organizational agility.Conclusion: The results showed that competitive culture is the dominant culture of the headquarters of Red Crescent society. Also, organizational culture ( beta;=0.672) can positively and significantly predict the organizational agility. About 45% of organizational agility variance can be explained by organizational culture. Moreover, 55% refers to other factors outside the model